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Autor de éxitos de librería de New York Times y Business Week, John C. Maxwell, ayuda a l. a. gente a contestar diez preguntas poderosas que revelan un futuro en el que se cumplen sus sueños.
La mayoría de los angeles gente con l. a. que se encuentra John Maxwell tiene un sueño. De hecho, él ha preguntado a much acerca de las aspiraciones más grandes que tienen. Algunos describen su sueño con gran entusiasmo y detalle. Otros se muestran reacios, casi avergonzados de hablar de ello. Independientemente de su celo o temor, los angeles misma pregunta impulsa a cada personality que tiene un sueño: ¿Lo podré alcanzar?

Tristemente, los angeles mayoría de l. a. gente no tiene inspiration de lo manageable que su sueño es. Espera alcanzarlo, pero l. a. esperanza no es una estrategia. Lo que l. a. gente necesita es una manera de poner a prueba su sueño.

En ¡Vive tu sueño!, Maxwell trae a los angeles realidad el tema del sueño own. Brinda a los lectores dirección poderosa y práctica para sus vidas guiándoles a través de diez preguntas que les ayudarán a crear un camino claro y convincente hacia su sueño.

 10 Preguntas que te ayudarán a verlo y obtenerlo:

  1. La pregunta de los angeles posesión: ¿Es este sueño realmente mi sueño?
  2. La pregunta de los angeles claridad: ¿Puedo ver mi sueño claramente?
  3. La pregunta de l. a. realidad: ¿Estoy dependiendo de factores bajo mi regulate para lograr mi sueño?
  4. La pregunta de los angeles pasión: ¿Me impulsa mi sueño a seguirlo?
  5. La pregunta del camino: ¿Tengo una estrategia para alcanzar mi sueño?
  6. La pregunta del own: ¿He incluido a las personas que necesito para convertir mi sueño en realidad?
  7. La pregunta del costo: ¿Estoy dispuesto a pagar el precio de mi sueño?
  8. La pregunta de los angeles tenacidad: ¿Me estoy acercando a mi sueño?
  9. La pregunta de los angeles satisfacción: ¿Me trae satisfacción trabajar para cumplir mi sueño?
  10. La pregunta de los angeles trascendencia: ¿Se benefician otros con mi sueño?

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Danos una visión clara para que sepamos dónde estar y a want de qué estar. —PETER MARSHALL En el verano del 2007, Mike Hyatt y otros amigos me acompañaron a Irlanda para pasar unos días jugando al golfing. Mike se ha dedicado a los angeles publicación desde sus días universitarios y ha hecho casi de todo en esa industria en una u otra época. Ha sido autor, agente, editor y hasta fundador de una editorial. Mike es un líder excepcional. Hoy día sirve como presidente y director de los angeles junta ejecutiva de Thomas Nelson Publishers. Disfruto jugar al golfing. Aunque no soy mucho mejor que un jugador promedio, me encanta estar en campos hermosos y me gusta el ejercicio. Pero también creo que los partidos de golfing son excelentes momentos para edificar relaciones y hasta conducir algunos negocios. Temprano una mañana en Irlanda me encontraba hablando con Mike y le mostré mi bosquejo básico de �Vive tu sueño! Después de leerlo, me dijo inmediatamente: �John, tienes que incluir un capítulo sobre l. a. importancia de tener una visión clara. Si no tienes claridad, no tienes nada». Y luego comenzó a referirme una historia de una de sus experiencias. UNA OPORTUNIDAD DE TODA los angeles VIDA En julio del año 2000, el jefe de Mike en Thomas Nelson renunció inesperadamente. En aquella época, Mike period el editor asociado de Nelson Books, los angeles división de libros comerciales de los angeles empresa, y le extendieron l. a. invitación a tomar el shipment de su antiguo jefe como editor. —Sabía que nuestra división estaba en mal estado —explica Mike—. Pero no sabía lo mal que realmente estaban las cosas hasta que me convertí en el editor. Tuve que respirar profundo y empezar a evaluar los angeles realidad. Esto fue lo que descubrió Mike: l. a. suya period l. a. menos rentable de las catorce divisiones de los angeles empresa. De hecho, su división en realidad había perdido dinero en el último año. Las personas en las otras divisiones murmuraban sobre cómo su división estaba impactando negativamente a toda los angeles empresa. Los ingresos de los angeles división no habían aumentado por tres años. Además, habían perdido recientemente a su autor de más éxito que enterpriseó con otra casa editora, lo cual hacía aun menos posible aumentar los ingresos. Su división period l. a. menos eficiente en el uso del capital circulante en Thomas Nelson. Como porcentaje de los ingresos, las erogaciones en materia de inventario y regalías eran las más altas de l. a. empresa, pero proporcionaban prácticamente ganancias nulas a los accionistas. Todos en los angeles división se sentían exhaustos. los angeles división estaba publicando one hundred twenty five títulos nuevos al año con sólo diez empleados. Todos estaban sobrecargados de trabajo, y l. a. calidad del trabajo lo ponía en evidencia. Mike cube: —Las cosas no podían haber estado peores. Sin embargo, como nuevo ejecutivo en los angeles división, reconocí que las cosas no podían estar mejores para mí. period una gran oportunidad para mi carrera. Si lograba darle vuelta a l. a. división, sería un héroe. Si no, eso también estaría bien. Después de todo, l. a. división ya period un desastre cuando l. a. heredé. No podía perder. En ese punto, l. a. mayoría de los ejecutivos habría convocado una junta grande de estrategia para tratar de sacar a los angeles organización del atolladero en el cual se encontraba.

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